Pour un groupe deux paradigmes se profilent d’emblée. Le premier, celui d’une angoisse à la réussite requérant une mise en place des rôles de chacun en vertu d’une nécessitée à produire un résultat. En général un leader prend en charge un projet personnel et établit les règles. S’il est flexible et polyvalent il augmentera ses chances en s’entourant de tous les moyens et collaborateurs nécessaires. L’autre paradigme part d’un point de vue non monolithique où chacun des intervenants est une puissance en soi. La curiosité et l’invention dominent. Les intervenants ne sont pas à proprement parler des instruments de production mais des potentialités pour une évolution plus organique des possibles. Par exemple, une entreprise peut découvrir que l’un des aspects fonctionnels d’un projet a la potentialité de s’épanouir en une branche nouvelle d’activité.
Une entreprise équilibrée se doit d’être alerte à ces deux paradigmes car ils sont chacun essentiels mais nécessitent d’être calibrés pour un résultat qui soit le fruit des intentions du groupe.
L’habitude est un fonctionnement permettant l’efficacité d’une action. Mais celui-ci à ses limites au-delà desquelles il devient un blocage face au besoin de changement. Le spleen s’installe. Devoir se débarrasser d’une habitude nous met dans l’embarras de nous séparer d’une démarche de laquelle nous tirions une satisfaction. Pourtant cette quête répétée à la satisfaction finit parfois dans l’impasse de l’addiction. Au bal, rien de plus déprimant franchement que d’effectuer les mêmes girations. De fait il est possible de se défaire d’une habitude sans se séparer du bénéfice qu’on en tire. En changeant d’habitude. Une habitude c’est une force, une énergie. Au lieu de lutter contre cette force utilisons là pour installer une démarche plus adaptée. Si nous avons eu la force d’accomplir d’une certaine manière un projet apportant du plaisir nous sommes par conséquent capables de puiser dans cette même force pour graduellement obtenir d’une autre manière ledit plaisir. Nous pouvons par motivation changer l’identification que nous avons de nos gestes et de nos attentes et, par conséquent, sommes libres de changer d’attitude.
Nous est inculqué dès la prime enfance certaines notions qu’il sera progressivement de plus en plus ardu à remanier. L’identification à certaines valeurs est censée être le fruit d’un bien-être pour soi et les autres. Mais quand ces valeurs finissent par contrecarrer les projets d’un autre modèle de bien être il est vital d’explorer honnêtement, d’intégrer et de se réorganiser autour de valeurs adaptées.
Quand l’expérience d’un travail se solde par le désarroi né d’un automatisme conflictuel des rapports de forces, sans nouvelles stratégies, nous risquons par réflexe de soi fuir, soit rééditer cette expérience dans l’avenir. Nous nous enlisons alors dans le type de relation où chacun est évalué selon des critères d’endurance ou de faiblesse. Le syndrome Koh-Lanta. L’individu est alors avant tout un pion dont la qualité est appréciée selon sa capacité à produire pour les besoins d’une société malgré des règles qui ne lui sont pas adaptées et auxquelles il n’a pas contribué. Il devra essayer de s’ajuster et sera évalué en conséquence. Étrange gâchis des potentialités de chacun ainsi que porte ouverte aux jalousies, veuleries et autres formes variées d’accusation d’incompétence.
Tous les membres d'une société devraient jouir de sa plus valu. Le revenu universel est un des moyens pour redistribuer ces bénéfices. L’argument comme quoi l’homme ou certains hommes sont paresseux et ne feront que prendre sans donner reflète un parti pris philosophique non seulement parcellaire mais en général appliqué aux pauvres. Je connais peu d'enfants feignants sinon pour des tâches imposées. Les progrès de l’automatisation libèrent du labeur pour laisser la place aux initiatives de qualité. Tous veulent promouvoir, animer ou participer au jeu d'une activité créatrice. Les désœuvrés sont en général déprimés. Si une personne a accès à un bien soit elle le dilapide soit elle investit dans une nouvelle vie. L’expérience de la Grameen bank a amplement prouvé qu’une vaste majorité de personnes ne demande que d’avoir une chance pour s’épanouir. Le prêt aux plus démunis a permis à des centaines de millions de familles de se créer un train de vie indépendant. L’investissement original de $10 à des femmes du Bangladesh avec comme collatéral, non pas un bien, mais le support de quatre autres femmes également intéressées par un prêt et ne l’obtenant que si leur compagne réussissait son opération, leur a permis de se libérer des méthodes de servage des propriétaires. Ceux-là donnant par exemple leur bambou en échange de la quasi-totalité des bénéfices due au labeur de ces femmes, transformant la matière première en objets usuels. Avec les $10 ces femmes pouvaient acheter le bambou et récupérer tous les bénéfices.
